ООО "НИПИ "СИРИУС-2", г. Н.Новгород

В. Цветков Векторное планирование: возведение на Олимп, Нижегородский еженедельник Курс-Н, № 22, 2011 г. http://www.kurs-n.nnov.ru/

В Нижегородском филиале Высшей школы экономики прошла международная конференция, которая дала повод говорить о новых моделях посткризисного развития экономики. Об этом в беседе с обозревателем “Курса Н” рассказывает доцент НГТУ, к. т. н. Геннадий БРОНФЕЛЬД.

— Каждый кризис во все времена в принципе отражает некие недостатки существующих методов, взглядов, концепций управления. И предполагает поиск каких-то новых возможностей и решений. В текущий финансово-экономический кризис, естественно, появились предложения о новых подходах к развитию предприятий, и этот процесс идет повсеместно, и в Европе, и в США. Иногда их нельзя назвать совсем новыми, иногда они проявлялись и 10 лет назад, но сейчас звучат все громче и настойчивее.

В традиционном менеджменте (в частности активно используются концепции Портера, других ученых) преобладает некое линейное представление человека о бизнес-процессах. Но сейчас на смену ему приходит векторный критерий. Например, специалист в области менеджмента профессор Милан Желены (чех, преподает в разных странах, в т. ч. в США) выпустил в свое время весьма популярную в мире и в России энциклопедию “Информационные технологии для бизнеса” (опубликована в 1999 году), где активно продвигает новый метод, отражая, в частности, проблемы подхода к оптимизации при принятии решений, которые сегодня в его выступлениях выглядят еще ярче и выпуклее и поддерживаются другими специалистами.

— К чему все это сводится?

— Проблемы, стоящие перед менеджментом, можно описывать математически. Я участвовал в англоязычной международной научной конференции, которая с 3 по 6 мая проходила в Н. Новгороде в Высшей школе экономики. Речь там шла об алгоритмах исследования операций, о применении современных методов оптимизации для решения задач. Затрагивались сферы телекоммуникаций, транспорта, банковская сфера, торговля, инвестиции, другие направления. Понятие “исследование операций” хорошо известно. Такая терминология возникла когда-то для военной сферы, но начиная с 60-х годов применяется, в основном, для экономики и вопросов управления в разных прикладных областях.

Различие в подходах к оптимизации бизнес-процессов проявилось и на этой международной научной конференции. И более современным надо признать векторный критерий. При линейном подходе рост объемов рынка какого-то продукта и повышение его качества могут исключать друг друга. При векторном одновременно обеспечивается рост как той, так и другой позиции. Но векторное развитие можно описать только математическим путем, а графически изобразить в виде шара, находящегося в пространстве. В то же время как линейный подход — это искаженное представление человека о мире, весьма сложно организованном и взаимосвязанном. И поэтому из этого представления зачастую выпадает пространство. Человеку проще анализировать на плоскости последовательно и покоординатно. И чтобы уйти от линейной проекции, ему надо обратиться к математике. Только так он может понять, что векторный подход более правильный. Свести это обычным логическим путем к бытовой очевидности невозможно.

— Какой же вывод напрашивается?

— Те линейные и упрощенные представления, которые отражены в учебниках для менеджеров, надо менять. Хотя можно, конечно, продолжать работать по-прежнему, из кризиса в кризис, застревая в одном месте.

В учебниках пути повышения рентабельности товара нередко до сих пор рассматриваются как альтернатива: “или — или”. Допустим, увеличение объема продаж или повышение эффективности. На самом деле это не так, это не линейно связанные вещи. Если вы, к примеру, сократили издержки по производству изделия, то у вас появляются дополнительные оборотные средства, и вы можете скорее выполнить новый заказ. Взамен прежней формулы “или — или” появляется “и — и”. С расширением горизонтов бизнеса растет эффективность.

— Это “и — и” напоминает 5 “И” президента России Дмитрия Медведева и одно из изречений Стивена Кови: “Здесь всем всего хватит”.

— Это вроде игры на скрипке. Если хочешь, допустим, научиться играть на скрипке, то ты на ней играй — годами, десятилетиями. То же самое с производством. Это достаточно длительный процесс с многими этапами. Если ты это умеешь делать, то сможешь освоить новый товар и вывести его на рынок.

— Так это же линейный подход — без труда не выловишь рыбку из пруда.

— Ничего подобного. Развитие производства предполагает получение денег. Никто не занимается производством ради производства. Ты развиваешь свой бизнес — получаешь больше денег. Здесь вектор однозначно. Но ставить главной целью деньги может только собственник, а не наемный менеджер. Иногда они в одном лице. Но, как правило, в крупных современных компаниях собственник и генеральный директор — разные люди.

— Что дала международная научная школа во ВШЭ для продвижения новой идеи?

— Она лишний раз подтвердила, что за кадром этих целей стоят математические модели и методы. И в основном они сегодня предназначены для линейных решений. Но есть и для векторных. Причем их наработано достаточно много. Есть, допустим, методы поиска во множестве Парето, есть метод исследования пространства параметров, есть метод внутренних точек и т. д. Проблема упирается в то, что их зачастую тяжело применять. Тем не менее с развитием интеллектуальных систем, методов математического моделирования это становится просто уже неизбежно.

— Но как все-таки одновременно повышать и качество, и объем?

— Например, вы анализируете вашу продажную стратегию и смотрите, где у вас были претензии по качеству, на которых вы теряли объемы? Нашли эти изделия и разрабатываете программу повышения их качества. У вас автоматически начинают расти объемы. Причем одновременно.

— Но это понятно и без векторного подхода.

— Нет. Не совсем. На самом деле все учатся и жестко действуют по методикам. Правильный подход специалиста — работать по методике и плюс использовать свой опыт. Мы сейчас находимся в ситуации, когда вынуждены развиваться быстро и одновременно в нескольких направлениях. Делать и то, и другое, иных вариантов у бизнеса просто нет. Либо развитие, либо разорение. Это не громкий лозунг, а обостренный вызов внешней среды. И ответом на него может быть векторная оптимизация производств, ускоряющая результат.

— Но как этого добиться? Надо поменять взгляды? Еще один умозрительный подход?

— Взгляды, конечно, надо менять. Но за этим должен быть сделан следующий шаг.

— А именно?

— А то, что надо это считать. Ответ лежит не в области “давайте поговорим”. А в том, что сначала поговорили, а дальше посчитали.

— А чего считать?

— Модели математические, иначе пролетишь впросак. Приведу пример из личной практики. В 70-х мне пришлось решать подобную задачу с векторным критерием на производстве. Нужно было составить план работы цеха с переналадками. Заводской технолог (она позже защитила диссертацию по технологии производства) сидела и считала его. Со стороны казалось, что навскидку, то есть довольно умозрительно. Давайте вот это выпустим на этом агрегате, а вот это на другом. И получался некий план.

Но, стремясь к точности, руководство решило произвести расчеты на устанавливаемом тогда на заводе мощнейшем (как тогда казалось) компьютере. Разработчики системы сделали программу, и оказалось, что компьютер считает хуже, чем человек “навскидку”. Так продолжалось несколько месяцев. И получалось, что при использовании современных методов не удастся сделать расчет плана лучше, чем это делает человек как бы умозрительно. Но это только начало истории.

Разработчики сказали, что лучше сделать не могут, задача для современной науки нерешаема, поскольку сводится к почти бесконечному перебору. А я должен был подписать акт о принятии работы. Пришлось сделать это, хотя результат был далек от совершенства. Однако через некоторое время, но уже с целью подготовки диссертации, я сам взялся за решение задачи, поскольку в моем же присутствии технолог быстро обходила компьютер. Поработав несколько месяцев я нашел чисто математическое решение на основе векторного критерия и назвал позже этот метод — “методом надувного шарика”. Он позволил быстро находить решение, причем еще лучше, чем получалось у технолога.

Оказалось, что векторный критерий прекрасно работает и обеспечивает решения задач по максимизации выпуска продукции. Оказалось, что все считается. Потом я стал разбираться в предыстории векторного принципа, и оказалось, что эта задача в несколько ином варианте описана у нобелевского лауреата Канторовича — единственного от России в области экономики. В его книге, изданной в 1959 году, она шла под № 1 (из вариантов в скобочках было ясно, что постановка задачи пригодна для станкостроения, автомобилестроения, самолетостроения, судостроения и т. д.). Оказалось, что это одна из массовых реальных задач в производственной сфере и формулируется она достаточно просто. Другое дело, что при векторном взгляде ее надо несколько по-другому описывать.

Весь фокус в том, что Канторович векторный критерий не использовал, он рассматривал задачу в варианте линейного программирования с суммарным критерием. Но я обнаружил, что она сводится и к постановке задачи с векторным методом. Хотя для этого потребуется перестройка математических моделей, что в принципе не так уж сложно. А результатом может быть повышение эффективности не на 5, а на 10—20—сотни процентов (в некоторых случаях). Использование векторного подхода принципиально открывает в экономике новые возможности.

— Значит, мы находимся на пороге еще одной, на сей раз векторной революции, которая сулит впечатляющий экономический результат?

— Не нужно торопиться. В первую очередь, надо поменять взгляд на стратегическое планирование в сторону векторного подхода. И здесь можно воспользоваться методом Нортона и Каплана, который предполагает выстраивание иерархии целей в рамках стратегического планирования. Этот подход существует с начала 90-х годов и называется системой сбалансированных показателей. Он близок к советскому планированию в рамках годовых и пятилетних планов и хорошо стыкуется с векторным подходом. Но надо сразу оговориться: подход на основе векторных критериев совершенно несовместим с коррупционной экономикой. Никаких взяток, откатов, немедленных указаний сверху быть не может. Любая взятка, любой откат срывает ваш план.

— Какова судьба векторной идеи в экономике? В каком она состоянии, кто ее автор?

— В принципе векторный подход хорошо известен, и литература о нем стала появляться, начиная с 70-х годов. Он не является некой новацией в строго математическом смысле и применяется в проектировании, например, оборудования. В любом случае это уже есть в книгах, опубликованных еще в СССР. Милан Желены просто одним из первых громко заявил, как это можно широко и эффективно использовать в экономике. По сути, он выступил против Портера как идеолога господствующего линейного менеджмента, в котором один критерий исключает другой. А М. Желены стал утверждать их принципиальную совместимость, заявляя, что при многокритериальности появляются совершенно другие возможности развития.

— Как все-таки векторный метод помогает в решении производственных задач, которые не получается одолеть обычным путем?

— Что значит обычным? У нас есть куча предприятий, и далеко не все директора говорят о реализации стратегических планов, они плохо считают даже оперативные. В одном из последних номеров журнала “Прямые инвестиции” (Сбербанка РФ) приведен опрос 14 предпринимателей МСБ с вопросом “на какой период вы планируете развитие своего бизнеса?”. Один указал фантастический срок — 30 лет (явно человек ответил для куража), семеро не назвали вообще, трое — период от 1 до 3 лет. И, наконец, трое указали относительно разумный срок стратегического планирования — от 5 до 10 лет. Средний срок получается около 2,5 лет. Это свидетельствует о том, что практически предприятия мало что успевают изменить (текучка постоянно заедает). На внедрение векторного подхода надо хотя бы 5—7 лет. А “Группа ГАЗ”, например, меняет стратегические планы чуть ли не каждый год.

Эффективность векторных критериев при оперативном планировании (квартальном, месячном, еженедельном, дневном) может давать совокупную прибыль еще больше из-за частоты применения.

— С начала рыночных реформ у нас затюкали планирование как директивное, тормозящее свободный перелив капитала. А сейчас основой успеха становится куда более сложное, возводимое на Олимп, векторное планирование.

— О ценности планирования говорит Питер Дойль, автор одной из лучших книг по менеджменту в Европе. “Есть три различных фактора: удача, талант бизнесмена и планирование. Значение планирования состоит в том, что оно является единственным средством, с помощью которого компания имеет реальную возможность повышать свои шансы на успех...”